《洞見》是『礪石商業評論』視頻號推出的一檔短視頻欄目，本期《洞見》欄目為觀眾講述了日本711創始人如何從一個門外漢，帶領日本711逆襲美國總部的故事。

以下是文字版：

(資料圖)

企業內搞新項目，如果你本來是個門外漢、在公司根基又不深，遇到的困難可想而知，自己的動作很可能受別人影響而變形。日本711創始人鈴木敏文當初在拿到美國711特許加盟權，創辦日本711的時候，遇到的就是這么個情況。在和美國711的談判結束，終于要開店的時候，不出所料，鈴木敏文的方案又是遭來公司內的一片反對之聲，又一次，鈴木敏文完全沒有聽大家的意見，只按自己的來。之所以這么干，是因為這一路走來他已聽過了太多反對聲，對各種雜音有了免疫力……

1974年5月15日，天公不作美，但沒有影響日本東京都江東區豐州街道居民們的興致。這天，店面裝修一新的“711豐洲店”開業了，他們不約而同前去看熱鬧。這家店的原址是一位名叫山本憲司的年輕人經營的酒坊，現在成了日本711的1號店，盡管他家店的門臉大小和所處地段都不是最理想的，但鈴木敏文還是選中了他。

這條街上的街坊們大都認識山本憲司，他不久前從大學輟學，接手了已故父親的生意，新近還結了婚。山本憲司之所以愿意成為第一個吃螃蟹的人，是因為生活所迫——傳統的酒坊門庭冷落，已經沒有發展空間，而妻子和年幼的弟弟妹妹都要自己養活。當他在報紙上看到日本711要在東京尋找加盟商的時候，趕緊打過去電話表達了想試試的意愿。畢竟是年輕人，對新的商業模式充滿了好奇，如果搭上這趟車，說不定能翻身。山本憲司賭對了。一個報紙上豆腐塊大小的招募廣告和一個電話改變了他的命運。如果他沒看到那個廣告那是他運氣不好，如果他看到了，沒有馬上打那個電話，可能也和運氣失之交臂。

了解完山本憲司的基本情況以后，鈴木敏文興奮地直搓手，山本憲司就是他要找的人，是1號店最理想的加盟者：自持物業、位置不好不壞、有經營經驗、最關鍵的是加盟者不富裕也沒有其他收入，加盟者本身就是經營者也是員工，他愿意把身家性命都堵在加盟店里。全面考察后，鈴木敏文認為山本憲司是一個值得托付的人，并承諾，如果3年后經營失敗，店面將完璧歸趙。

1號店開業之后，在積累運營經驗的同時，鈴木敏文果斷開啟了711密集開店模式。他嚴格要求店鋪研發負責人在選址上位于1號店周圍，必須位于東京的江東區內。他認為這么做能起到一石三鳥的效果：提高711的品牌效應、提高配送效率、使促銷和廣告效應更快到達。

就此如法炮制，到了第二年，日本711的總店鋪數已經達到了100家，當地消費者更是把這種全年無休的連鎖便利店親切地稱為“深夜超市”。由于日均營業額高于普通個體店，越來越多的小店主爭先恐后地加盟，711便利店開始成片在日本國土上復制。

此時的鈴木敏文百感交集：一是因為日本711便利店終于成功“落地”，可以真正大干一場了；二是為實現這個“白日夢”，一直以來，被周邊人反對和冷落從未與自己絕緣過，能熬到現在太不容易了。

然而在籌備日本711的1號店時，鈴木敏文遭到的都是同事反對的聲音：鈴木敏文選擇第一家店就是獨立經營的加盟店，而同事們則一致認為最初的幾家店應該設為直營店，將1號店設置為加盟店與常理不符，不利于公司團隊積累運營經驗。

選擇從1號店就做加盟店，鈴木敏文當然有自己的打算，他想創辦的連鎖店既要能與大型商超共榮共存，還不能搶了小生意人的飯碗。選擇加盟店路徑，能提高生產效率，也符合自己想打造的連鎖便利店的商業模式。如果1號店從加盟店開始，才能為今后商業模式的成熟建立正確的基因。主意拿定后，他沒有理會大家的意見，堅信自己這個門外漢才是對的，更何況自己有權力說了算。

1號店的經營模式之爭，不是鈴木敏文遭遇的第一次阻力。自從操盤公司的這項新業務，每當他遇到反對聲之時，從來都是“發起進攻”，而不是“猥瑣發育，別浪”，或者“穩住，我們能贏”。

20世紀60年代末，日本躍升為了世界第二大經濟體，國內消費需求暴漲。由于伊藤洋華堂的大型商超發展遇阻，1971年9月，38歲的鈴木敏文作為公司的董事，參與了和商店街的談判。在加入伊藤洋華堂之前，鈴木敏文是出版社圖書負責推廣的編輯，從來沒有任何零售業的經驗，是個十足的門外漢。當他提出“中小型商店可以與大型商超共榮共存”的設想之時，業內人士說他“癡人說夢”。不信邪的鈴木敏文發誓一定要通過業績讓對方閉嘴。

一次在美國出差的時候，鈴木敏文偶然發現了美國的711便利店，一番暗地考察之后，他向公司建議拿到711公司在日本的經營權，這個建議開始時遭到了公司內部的強烈反對。大家都認為，自從大型超市興起之后，街上的小店鋪的日子都不好過了。現在逆勢而上，搞小型便利店，根本是違背商業邏輯的。甚至連公司聘請的外部專家顧問都持否定意見。一位董事會成員甚至嘲笑鈴木敏文對零售業就是個“做白日夢的門外漢”。

遇挫之后，鈴木不斷四處兜售自己的想法，他提出只要挖掘出小型便利店差異化的經營特點，通過連鎖提高運營效率，便利店完全有成長空間。終于說服了多位反對者，獲得了老板的支持。

在1973年底與美國南方公司進行特許加盟協議談判之時，對方代表死咬1%的加盟費不松口。情急之中他拍案而起，大聲說道：“大家應該把眼光放長遠……不難想象，如果伊藤洋華堂背負如此高昂的加盟費經營，不但想在日本發展711的理想無法實現，連南方公司自己也會白費工夫——竹籃子打水一場空。”他用這番有點失禮的“慷慨陳詞”炸掉了美國南方公司的“橋頭堡”，最終以合理的價格拿下了協議。

拿下特許經營權，成為專為運營日本711而成立的新公司的負責人之后，鈴木敏文依然并不輕松。由于母公司伊藤洋華堂內部的人不看好這個項目，母公司卻沒有多少人愿意轉崗過來。

無奈之下，鈴木敏文只能“社招”，來應聘的人員魚龍混雜，毫無經驗，這讓鈴木敏文大傷腦筋。更讓他無語的是，美國公司提供的27本用于培訓的運營手冊就是個初學入門版，毫無含金量，對經營管理者最為需要的營銷、物流等便利店核心運營內容只字未提。

決心早已拉滿，配置卻如此拉胯。怎么辦？骨感的現實讓鈴木敏文幾乎陷入絕望，但他又不能把這些真相告訴給躍躍欲試的新員工們。自古華山一條道，他意識到自己已騎虎難下，沒有條件，創造條件也要上。

這時候，鈴木敏文想到了自己當初非要建議加盟美國711的動機：除了幫母公司排憂解難，還有個原因就是他不認為中小型零售店經營不善是大型商超崛起所導致的，而是它們的經營方式已經完全落伍，被顧客淘汰了。也就是說，只有創新商業模式，中小零售店才能與時俱進。

既然如此，為何不利用美國711品牌優勢，借機走出日本連鎖便利店的道路呢？鈴木敏文的眼睛都亮了起來，自己心目中真正意義上的便利店的樣子開始付諸實施。日式熱食、密集選址、全年無休、共同配送等新的招數不斷施展出來。日本711走出了自己的道路。

就這樣，在日本不斷開店的同時，鈴木敏文不斷解鎖連鎖便利店的技能，使其持續升級。而美國南方公司的711卻因為經營不善陷入破產邊緣。1991年3月，日本711收購了他們70%的股權，后來鈴木敏文完成了“日美大逆轉”，711成了日本品牌。

在職場中，創業者沒有相關從業經驗被視為門外漢，觀點被多人反對是常態……而做雜志出身的鈴木敏文通過極具個人化的硬核表現證明了自己同樣可以是零售業的大拿，門外漢看問題的角度反而和行業專家不同，甚至更能看清事物的本質。

事實最終會讓反對自己的人閉嘴，而鈴木敏文對反對聲和質疑聲“脫敏”，把逆風局扭轉為順風局的“玩法”，為公司內部創業者如何擺脫門外漢的印象，站穩腳跟贏得勝利提供了寶貴“經驗”。

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