一、商業銀行數字化組織變革的背景

(資料圖)

為加快數字經濟建設、推動銀行業高質量發展，2022年中國銀保監會印發了《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（下稱《意見》）。《意見》明確指出，到2025年銀行業數字化轉型應取得明顯成效，并明確了董事會和高級管理層在數字化轉型中的任務要求。

隨著數字化轉型進入下半場，銀行的商業模式正發生著深刻的變革。

商業銀行的經營重點從“重產品銷售”到“重客戶經營”。跑馬圈地時代結束，未來增長更多來自“客群深耕”，銀行需著眼于客戶粘度和忠誠度、深挖錢包份額，而卓越的客戶體驗對提升客戶粘度、忠誠度日益重要。

商業銀行的經營范圍從“金融”到“新金融”。“客戶深耕”要求銀行沿著客戶的全生命周期，主動激發、挖掘和轉化潛在需求，提供價值更綜合、體驗更整合的多種金融及非金融產品服務。同時，在數字化背景下，獲客和經營都需融入場景，如何開展生態經營成為銀行的必答題。

商業銀行的經營方式從“經驗導向”到“數據智能”。數字化時代的數據可得性、可用性極大增加，銀行正日益向科技公司靠攏，加強科技能力，借助數字化手段，挖掘數據價值，在客戶經營上做到更精細、更高效、更及時。

二、數字化轉型對商業銀行組織體系提出的總體要求

隨著客戶需求的升級、商業模式的變遷、數字化工具的發展，商業銀行的組織與能力也需要進行相應的變革，落實客戶導向，提升敏捷與協同作戰能力，強化總部建設并對前線進行賦能式精細管理。

要求一：組織體系更加客戶導向

銀行需建立真正差異化、專業化的客戶分層分類覆蓋模式，針對不同的客層與客群，在總分行差異化地設置營銷部門和營銷隊形。

客戶經營團隊需要建立強大的客戶洞察能力，并通過組織內嵌、協同機制保證與產品、風控、渠道團隊形成有機互動，從而真正實現客戶導向的落地。

從客戶旅程出發，設立專職團隊優化客戶體驗與流程。

要求二：組織體系更加敏捷協同

通過聯合組織和協同機制加強和固化前中后臺、內外部合作，以更快響應客戶需求和進行創新。

要求三：強總部，穿透式賦能

無論是數字化核心能力建設、精細化的客戶運營，還是頭部客戶的經營，都需要總部強大腦支持，需進一步做實總行客戶經營管理職能并增設相應組織、向“強總部”轉變。

隨著更多業務流程自動化、數字工具智能化，總行可對日益壯大的分支機構加強穿透式、精細化的管理，提升組織效能。

三、數字化組織體系總體要求在零售條線的具體表現

零售銀行的組織是環環相扣的精密儀器，客戶導向、敏捷協同與穿透賦能的落地需在組織和能力上進行系統性考慮。

“客戶導向”在零售條線的具體表現：

做實零售客戶分層分類的差異化營銷覆蓋。大眾客戶以線上/遠程經營為主，需進一步升級遠程銀行，擴充隊伍、提升能力；富裕客戶以分支行隊伍覆蓋為主，關鍵在強化數字化工具賦能，提高人均產能；私人銀行客戶需由更加專業化的1+N體系覆蓋，并加強與公司、投行的跨部門協同，重點區域實行集約化經營。

搭建更加精細化的微客群經營體系。圍繞“定用例—篩客群—定策略—抓執行—后評估—優迭代”的經營閉環搭建團隊，并新設活動運營、內容運營、平臺運營等數字化運營崗位。

“敏捷協同”在零售條線的具體表現：

加強前中后臺的協同，風險、科技和運營對零售業務前臺的支撐需更敏捷。構建以客戶為核心、而不是單一產品導向的風險中臺；推動科技內嵌，如某股份制銀行就將數據分析師內嵌于財富業務團隊中；在職能上進行渠道整合，如某股份制銀行將線上線下團隊整合至同一部門。

試行敏捷的工作方法，以更靈活的項目形式、組成多職能聯合團隊“嘗新”，實現快速迭代、敏捷開發。

“穿透賦能”在零售條線的具體表現：

“條塊結合、以條為主”，加強條線化的協同作戰能力。上下層級分工更加明確，總行強大腦、分行重傳導、支行敏前線，由零售總部對一線進行更有效的指揮。

加強數字化系統和工具的賦能：專職團隊升級CRM系統，提升對前線的管理效率，實現總行—分行—支行—客戶“大腦到前線”的信息高效傳遞。

四、組織體系總體要求在對公條線的具體表現

隨著對公頭部與基礎客群經營模式的轉變，以及行業專業化經營要求的提升，客戶導向、敏捷協同與穿透賦能的落地在對公條線上也有新的呈現。

“客戶導向”在對公條線的具體表現：

強化“頭部”和“基礎”客群的覆蓋模式和組織隊形。機構客戶、戰客的覆蓋模式越發走向“集約化”和總分行直營化，且強調1+N的團隊作戰、而非客戶經理單兵作戰；基礎客群也愈發“專營”，其經營團隊需要與中大型授信客戶的隊伍分離，并設置差異化的人才選聘標準、管理方式、培訓、激勵方式和考核方式。

落實經營單位行業專業化經營職能。公司業務最重要的細分客群邏輯是分行業深耕，而伴隨中國經濟新舊動能轉換加速，行業的變化快、分化快，行業專業化能力的重要性提升到前所未有的高度。提升行業專業化經營要求強化經營單位的四類職能并設立相應崗位：“開展行業研究形成洞察—轉化成差異化經營策略—基于名單制落地執行—過程中督導賦能”。

重視客戶和客戶經理雙客體驗，加強產品和實施團隊建設。以交易銀行為例，為提升雙客體驗，一要打造專業的銷售支持隊伍，提升與客戶經理的配比，嵌入端到端的銷售過程中，深耕客戶價值；二要設立用戶體驗官，定期收集來自客戶與前線的“用戶之聲”，持續對產品功能、特性與流程進行優化；三要建立專職的實施團隊，輔助系統對接，提供常態化的技術支持，培養客戶習慣和對產品的粘性。

“敏捷協同”在對公條線的具體表現：

建立風險與業務的融合組織和協同機制。戰客的經營與深耕，需要進一步落實鐵三角經營；行業專業化的策略形成和政策落地，需要風險/業務/科技充分融合（如要有定期機制使風險和業務來共同更新行業投向和授信政策、盡調模板、審查標準，持續研究行業趨勢、不斷納入并準確定義重點行業、形成戰客重點經營名單）；對授信難度高的專精特新行業、新動能行業，風險團隊的前置特別重要。

G—B—C聯動：隨著場景化、生態化打法升級，B—C公私聯動、G—B客群聯動也日益重要，這需要機構、公司和零售團隊在營銷沙盤策略制定上充分協同、在考核分潤上設置融合抓手。

“穿透賦能”在對公條線的具體表現：

強化總分行“大腦”角色，建立專職團隊賦能一線。總行可建立顧問團隊為一線營銷團隊提供日常洞察支持，定期開展行業專題培訓、總結典型案例，并打造行業客群主數據庫、維護標簽體系，優化數據分析引擎、名單推薦引擎、獲客線索引擎。

建立精細化的銷售管理流程和機制。設立客戶經理、產品經理和授信審批官鐵三角共同參與的賬戶規劃制度，以體系化地梳理存量客戶營銷線索；建立精細化的銷售流程管理體系，通過分層檢視有序高效地推動業務落地。

專職團隊升級CRM和數字化展業工具，提升客戶經理產能。通過數字化工具協助客戶經理形成客戶經營策略，進行商機挖掘、溝通轉化、推進交易和后續跟蹤管理。

五、構建與業務轉型相適應的科技組織體系

從需求側，業務轉型的引領對科技保障支撐提出了新的要求；從供給側，新的技術手段和數據處理工具不斷涌現，成為銀行差異化競爭力的來源。在此背景下，科技條線需在組織體系、敏捷機制、科技人才招募、轉型推動組織上進行系統性升級，以支撐前線作戰。

科技組織體系

敏捷機制

以重點項目為突破口，探索跨部門敏捷協同機制（在現階段，規模化敏捷對銀行原有組織、考核、文化沖擊過大）。

聯合團隊、集中辦公：抽調多職能（含業務、科技、風險、合規等）人才，組建聯合團隊，集中辦公。

指標共背、目標一致：項目KPI指標由團隊所有成員共背，確保成員向同一個目標努力。

單設獎金、專項考核：設立單獨的項目獎金池，根據項目成果進行分配；設立項目層面的專項考核，作為員工年度考核的輸入。

科技人才招募

聚焦領頭羊和關鍵崗位，揚長避短地引入人才。

數字化人才招募的首要任務是聚焦引入領頭羊，調高招聘層級，解決整體人才梯隊問題。領頭羊一能“成事”，充分發揮在理念、技術、經驗上的優勢，推動轉型落地；二能“搭臺”，建立起配套的管理體系、制度、標準和流程；三能“育人”，通過傳幫帶培養人才，帶出數字化隊伍。

數字化人才強化不僅僅是增加科技編制，BCG從業務、架構、數據、技術四大領域盤點了最為稀缺的“17大數字化崗位”作為精準招募重點。

1) 業務領域：補充產品設計、交互管理、場景獲客、數字化運營和用戶體驗管理方面人才。

2) 架構領域：招募復合型架構師和技術架構專家以適應架構“組件化、微服務”的升級趨勢。

3) 數據領域：招募數據挖掘/分析人才及數據專家（如數據安全、隱私計算等），以加強數據中臺建設、挖掘數據資產。

4) 技術領域：傳統IT崗位不難招聘，但需在三大新領域進行人才投入，一是具備開發運維一體化能力的開發崗、測試崗和運維崗，二是云計算、容器虛擬化開發和分布式數據庫專家，三是網絡安全規劃設計和攻防專家。

揚長避短的人才引入策略： 基于銀行自身的文化與人才培養機制，利用“安全感、長期培養”，與“高薪、高淘汰”的互聯網大廠在人才爭奪戰上進行差異化競爭；編制上靈活運用科技子公司編制，實現數字化人才的快速補充。

科技轉型推動組織

建立三層架構推動自上而下的全面轉型，三層架構中，數字化轉型委員會審議決策，數字化轉型辦公室統籌推動，各條線、部門小組落地執行。

數字化轉型委員會（虛擬組織）：由董事長或者行長掛帥，各條線分管領導、各業務部門和職能部門負責人列席，審議數字化轉型總體規劃，調配財務與人力資源，聽取重點項目的進展匯報，協調解決項目實施中出現的重大問題。

數字化轉型辦公室（實體組織）：設置專職人員，統籌數字化轉型總體規劃，跟蹤管理重點項目，推動解決實施中出現的重大問題。

各條線、部門執行小組（如零售、企金、風險執行小組，實體組織）負責轉型項目的落地實施，定期開展項目進度的匯報，對實施中出現的問題積極解決，對跨條線、跨部門難以解決的問題，主動尋求幫助。

六、結語

經過近十年的探索，銀行業數字化轉型已進入深水區，客戶需求的轉變、商業模式的升級和科技工具的完善均對業務和科技組織體系提出了更高的要求。唯有圍繞客戶搭建覆蓋模式，提升跨部門的敏捷作戰、協同作戰能力，強化總部對前線的賦能和管理，建立科業適配的組織機制，方能在變局中加快搶占高地、在競爭中贏得先機。

關鍵詞： 商業銀行 客戶經理 專業化經營