一、商業(yè)銀行數(shù)字化組織變革的背景

(資料圖)

為加快數(shù)字經(jīng)濟(jì)建設(shè)、推動銀行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，2022年中國銀保監(jiān)會印發(fā)了《關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》（下稱《意見》）。《意見》明確指出，到2025年銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)取得明顯成效，并明確了董事會和高級管理層在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的任務(wù)要求。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入下半場，銀行的商業(yè)模式正發(fā)生著深刻的變革。

商業(yè)銀行的經(jīng)營重點從“重產(chǎn)品銷售”到“重客戶經(jīng)營”。跑馬圈地時代結(jié)束，未來增長更多來自“客群深耕”，銀行需著眼于客戶粘度和忠誠度、深挖錢包份額，而卓越的客戶體驗對提升客戶粘度、忠誠度日益重要。

商業(yè)銀行的經(jīng)營范圍從“金融”到“新金融”。“客戶深耕”要求銀行沿著客戶的全生命周期，主動激發(fā)、挖掘和轉(zhuǎn)化潛在需求，提供價值更綜合、體驗更整合的多種金融及非金融產(chǎn)品服務(wù)。同時，在數(shù)字化背景下，獲客和經(jīng)營都需融入場景，如何開展生態(tài)經(jīng)營成為銀行的必答題。

商業(yè)銀行的經(jīng)營方式從“經(jīng)驗導(dǎo)向”到“數(shù)據(jù)智能”。數(shù)字化時代的數(shù)據(jù)可得性、可用性極大增加，銀行正日益向科技公司靠攏，加強科技能力，借助數(shù)字化手段，挖掘數(shù)據(jù)價值，在客戶經(jīng)營上做到更精細(xì)、更高效、更及時。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型對商業(yè)銀行組織體系提出的總體要求

隨著客戶需求的升級、商業(yè)模式的變遷、數(shù)字化工具的發(fā)展，商業(yè)銀行的組織與能力也需要進(jìn)行相應(yīng)的變革，落實客戶導(dǎo)向，提升敏捷與協(xié)同作戰(zhàn)能力，強化總部建設(shè)并對前線進(jìn)行賦能式精細(xì)管理。

要求一：組織體系更加客戶導(dǎo)向

銀行需建立真正差異化、專業(yè)化的客戶分層分類覆蓋模式，針對不同的客層與客群，在總分行差異化地設(shè)置營銷部門和營銷隊形。

客戶經(jīng)營團(tuán)隊需要建立強大的客戶洞察能力，并通過組織內(nèi)嵌、協(xié)同機制保證與產(chǎn)品、風(fēng)控、渠道團(tuán)隊形成有機互動，從而真正實現(xiàn)客戶導(dǎo)向的落地。

從客戶旅程出發(fā)，設(shè)立專職團(tuán)隊優(yōu)化客戶體驗與流程。

要求二：組織體系更加敏捷協(xié)同

通過聯(lián)合組織和協(xié)同機制加強和固化前中后臺、內(nèi)外部合作，以更快響應(yīng)客戶需求和進(jìn)行創(chuàng)新。

要求三：強總部，穿透式賦能

無論是數(shù)字化核心能力建設(shè)、精細(xì)化的客戶運營，還是頭部客戶的經(jīng)營，都需要總部強大腦支持，需進(jìn)一步做實總行客戶經(jīng)營管理職能并增設(shè)相應(yīng)組織、向“強總部”轉(zhuǎn)變。

隨著更多業(yè)務(wù)流程自動化、數(shù)字工具智能化，總行可對日益壯大的分支機構(gòu)加強穿透式、精細(xì)化的管理，提升組織效能。

三、數(shù)字化組織體系總體要求在零售條線的具體表現(xiàn)

零售銀行的組織是環(huán)環(huán)相扣的精密儀器，客戶導(dǎo)向、敏捷協(xié)同與穿透賦能的落地需在組織和能力上進(jìn)行系統(tǒng)性考慮。

“客戶導(dǎo)向”在零售條線的具體表現(xiàn)：

做實零售客戶分層分類的差異化營銷覆蓋。大眾客戶以線上/遠(yuǎn)程經(jīng)營為主，需進(jìn)一步升級遠(yuǎn)程銀行，擴(kuò)充隊伍、提升能力；富裕客戶以分支行隊伍覆蓋為主，關(guān)鍵在強化數(shù)字化工具賦能，提高人均產(chǎn)能；私人銀行客戶需由更加專業(yè)化的1+N體系覆蓋，并加強與公司、投行的跨部門協(xié)同，重點區(qū)域?qū)嵭屑s化經(jīng)營。

搭建更加精細(xì)化的微客群經(jīng)營體系。圍繞“定用例—篩客群—定策略—抓執(zhí)行—后評估—優(yōu)迭代”的經(jīng)營閉環(huán)搭建團(tuán)隊，并新設(shè)活動運營、內(nèi)容運營、平臺運營等數(shù)字化運營崗位。

“敏捷協(xié)同”在零售條線的具體表現(xiàn)：

加強前中后臺的協(xié)同，風(fēng)險、科技和運營對零售業(yè)務(wù)前臺的支撐需更敏捷。構(gòu)建以客戶為核心、而不是單一產(chǎn)品導(dǎo)向的風(fēng)險中臺；推動科技內(nèi)嵌，如某股份制銀行就將數(shù)據(jù)分析師內(nèi)嵌于財富業(yè)務(wù)團(tuán)隊中；在職能上進(jìn)行渠道整合，如某股份制銀行將線上線下團(tuán)隊整合至同一部門。

試行敏捷的工作方法，以更靈活的項目形式、組成多職能聯(lián)合團(tuán)隊“嘗新”，實現(xiàn)快速迭代、敏捷開發(fā)。

“穿透賦能”在零售條線的具體表現(xiàn)：

“條塊結(jié)合、以條為主”，加強條線化的協(xié)同作戰(zhàn)能力。上下層級分工更加明確，總行強大腦、分行重傳導(dǎo)、支行敏前線，由零售總部對一線進(jìn)行更有效的指揮。

加強數(shù)字化系統(tǒng)和工具的賦能：專職團(tuán)隊升級CRM系統(tǒng)，提升對前線的管理效率，實現(xiàn)總行—分行—支行—客戶“大腦到前線”的信息高效傳遞。

四、組織體系總體要求在對公條線的具體表現(xiàn)

隨著對公頭部與基礎(chǔ)客群經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，以及行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營要求的提升，客戶導(dǎo)向、敏捷協(xié)同與穿透賦能的落地在對公條線上也有新的呈現(xiàn)。

“客戶導(dǎo)向”在對公條線的具體表現(xiàn)：

強化“頭部”和“基礎(chǔ)”客群的覆蓋模式和組織隊形。機構(gòu)客戶、戰(zhàn)客的覆蓋模式越發(fā)走向“集約化”和總分行直營化，且強調(diào)1+N的團(tuán)隊作戰(zhàn)、而非客戶經(jīng)理單兵作戰(zhàn)；基礎(chǔ)客群也愈發(fā)“專營”，其經(jīng)營團(tuán)隊需要與中大型授信客戶的隊伍分離，并設(shè)置差異化的人才選聘標(biāo)準(zhǔn)、管理方式、培訓(xùn)、激勵方式和考核方式。

落實經(jīng)營單位行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營職能。公司業(yè)務(wù)最重要的細(xì)分客群邏輯是分行業(yè)深耕，而伴隨中國經(jīng)濟(jì)新舊動能轉(zhuǎn)換加速，行業(yè)的變化快、分化快，行業(yè)專業(yè)化能力的重要性提升到前所未有的高度。提升行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營要求強化經(jīng)營單位的四類職能并設(shè)立相應(yīng)崗位：“開展行業(yè)研究形成洞察—轉(zhuǎn)化成差異化經(jīng)營策略—基于名單制落地執(zhí)行—過程中督導(dǎo)賦能”。

重視客戶和客戶經(jīng)理雙客體驗，加強產(chǎn)品和實施團(tuán)隊建設(shè)。以交易銀行為例，為提升雙客體驗，一要打造專業(yè)的銷售支持隊伍，提升與客戶經(jīng)理的配比，嵌入端到端的銷售過程中，深耕客戶價值；二要設(shè)立用戶體驗官，定期收集來自客戶與前線的“用戶之聲”，持續(xù)對產(chǎn)品功能、特性與流程進(jìn)行優(yōu)化；三要建立專職的實施團(tuán)隊，輔助系統(tǒng)對接，提供常態(tài)化的技術(shù)支持，培養(yǎng)客戶習(xí)慣和對產(chǎn)品的粘性。

“敏捷協(xié)同”在對公條線的具體表現(xiàn)：

建立風(fēng)險與業(yè)務(wù)的融合組織和協(xié)同機制。戰(zhàn)客的經(jīng)營與深耕，需要進(jìn)一步落實鐵三角經(jīng)營；行業(yè)專業(yè)化的策略形成和政策落地，需要風(fēng)險/業(yè)務(wù)/科技充分融合（如要有定期機制使風(fēng)險和業(yè)務(wù)來共同更新行業(yè)投向和授信政策、盡調(diào)模板、審查標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)研究行業(yè)趨勢、不斷納入并準(zhǔn)確定義重點行業(yè)、形成戰(zhàn)客重點經(jīng)營名單）；對授信難度高的專精特新行業(yè)、新動能行業(yè)，風(fēng)險團(tuán)隊的前置特別重要。

G—B—C聯(lián)動：隨著場景化、生態(tài)化打法升級，B—C公私聯(lián)動、G—B客群聯(lián)動也日益重要，這需要機構(gòu)、公司和零售團(tuán)隊在營銷沙盤策略制定上充分協(xié)同、在考核分潤上設(shè)置融合抓手。

“穿透賦能”在對公條線的具體表現(xiàn)：

強化總分行“大腦”角色，建立專職團(tuán)隊賦能一線。總行可建立顧問團(tuán)隊為一線營銷團(tuán)隊提供日常洞察支持，定期開展行業(yè)專題培訓(xùn)、總結(jié)典型案例，并打造行業(yè)客群主數(shù)據(jù)庫、維護(hù)標(biāo)簽體系，優(yōu)化數(shù)據(jù)分析引擎、名單推薦引擎、獲客線索引擎。

建立精細(xì)化的銷售管理流程和機制。設(shè)立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和授信審批官鐵三角共同參與的賬戶規(guī)劃制度，以體系化地梳理存量客戶營銷線索；建立精細(xì)化的銷售流程管理體系，通過分層檢視有序高效地推動業(yè)務(wù)落地。

專職團(tuán)隊升級CRM和數(shù)字化展業(yè)工具，提升客戶經(jīng)理產(chǎn)能。通過數(shù)字化工具協(xié)助客戶經(jīng)理形成客戶經(jīng)營策略，進(jìn)行商機挖掘、溝通轉(zhuǎn)化、推進(jìn)交易和后續(xù)跟蹤管理。

五、構(gòu)建與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的科技組織體系

從需求側(cè)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)對科技保障支撐提出了新的要求；從供給側(cè)，新的技術(shù)手段和數(shù)據(jù)處理工具不斷涌現(xiàn)，成為銀行差異化競爭力的來源。在此背景下，科技條線需在組織體系、敏捷機制、科技人才招募、轉(zhuǎn)型推動組織上進(jìn)行系統(tǒng)性升級，以支撐前線作戰(zhàn)。

科技組織體系

敏捷機制

以重點項目為突破口，探索跨部門敏捷協(xié)同機制（在現(xiàn)階段，規(guī)模化敏捷對銀行原有組織、考核、文化沖擊過大）。

聯(lián)合團(tuán)隊、集中辦公：抽調(diào)多職能（含業(yè)務(wù)、科技、風(fēng)險、合規(guī)等）人才，組建聯(lián)合團(tuán)隊，集中辦公。

指標(biāo)共背、目標(biāo)一致：項目KPI指標(biāo)由團(tuán)隊所有成員共背，確保成員向同一個目標(biāo)努力。

單設(shè)獎金、專項考核：設(shè)立單獨的項目獎金池，根據(jù)項目成果進(jìn)行分配；設(shè)立項目層面的專項考核，作為員工年度考核的輸入。

科技人才招募

聚焦領(lǐng)頭羊和關(guān)鍵崗位，揚長避短地引入人才。

數(shù)字化人才招募的首要任務(wù)是聚焦引入領(lǐng)頭羊，調(diào)高招聘層級，解決整體人才梯隊問題。領(lǐng)頭羊一能“成事”，充分發(fā)揮在理念、技術(shù)、經(jīng)驗上的優(yōu)勢，推動轉(zhuǎn)型落地；二能“搭臺”，建立起配套的管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程；三能“育人”，通過傳幫帶培養(yǎng)人才，帶出數(shù)字化隊伍。

數(shù)字化人才強化不僅僅是增加科技編制，BCG從業(yè)務(wù)、架構(gòu)、數(shù)據(jù)、技術(shù)四大領(lǐng)域盤點了最為稀缺的“17大數(shù)字化崗位”作為精準(zhǔn)招募重點。

1) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域：補充產(chǎn)品設(shè)計、交互管理、場景獲客、數(shù)字化運營和用戶體驗管理方面人才。

2) 架構(gòu)領(lǐng)域：招募復(fù)合型架構(gòu)師和技術(shù)架構(gòu)專家以適應(yīng)架構(gòu)“組件化、微服務(wù)”的升級趨勢。

3) 數(shù)據(jù)領(lǐng)域：招募數(shù)據(jù)挖掘/分析人才及數(shù)據(jù)專家（如數(shù)據(jù)安全、隱私計算等），以加強數(shù)據(jù)中臺建設(shè)、挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

4) 技術(shù)領(lǐng)域：傳統(tǒng)IT崗位不難招聘，但需在三大新領(lǐng)域進(jìn)行人才投入，一是具備開發(fā)運維一體化能力的開發(fā)崗、測試崗和運維崗，二是云計算、容器虛擬化開發(fā)和分布式數(shù)據(jù)庫專家，三是網(wǎng)絡(luò)安全規(guī)劃設(shè)計和攻防專家。

揚長避短的人才引入策略： 基于銀行自身的文化與人才培養(yǎng)機制，利用“安全感、長期培養(yǎng)”，與“高薪、高淘汰”的互聯(lián)網(wǎng)大廠在人才爭奪戰(zhàn)上進(jìn)行差異化競爭；編制上靈活運用科技子公司編制，實現(xiàn)數(shù)字化人才的快速補充。

科技轉(zhuǎn)型推動組織

建立三層架構(gòu)推動自上而下的全面轉(zhuǎn)型，三層架構(gòu)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會審議決策，數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室統(tǒng)籌推動，各條線、部門小組落地執(zhí)行。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會（虛擬組織）：由董事長或者行長掛帥，各條線分管領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門和職能部門負(fù)責(zé)人列席，審議數(shù)字化轉(zhuǎn)型總體規(guī)劃，調(diào)配財務(wù)與人力資源，聽取重點項目的進(jìn)展匯報，協(xié)調(diào)解決項目實施中出現(xiàn)的重大問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室（實體組織）：設(shè)置專職人員，統(tǒng)籌數(shù)字化轉(zhuǎn)型總體規(guī)劃，跟蹤管理重點項目，推動解決實施中出現(xiàn)的重大問題。

各條線、部門執(zhí)行小組（如零售、企金、風(fēng)險執(zhí)行小組，實體組織）負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型項目的落地實施，定期開展項目進(jìn)度的匯報，對實施中出現(xiàn)的問題積極解決，對跨條線、跨部門難以解決的問題，主動尋求幫助。

六、結(jié)語

經(jīng)過近十年的探索，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已進(jìn)入深水區(qū)，客戶需求的轉(zhuǎn)變、商業(yè)模式的升級和科技工具的完善均對業(yè)務(wù)和科技組織體系提出了更高的要求。唯有圍繞客戶搭建覆蓋模式，提升跨部門的敏捷作戰(zhàn)、協(xié)同作戰(zhàn)能力，強化總部對前線的賦能和管理，建立科業(yè)適配的組織機制，方能在變局中加快搶占高地、在競爭中贏得先機。

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行 客戶經(jīng)理 專業(yè)化經(jīng)營