某次會議上，一位年輕的員工分享他某個項目的經驗，由于對于局勢的錯誤判斷與資訊的錯誤理解，這個十拿九穩的項目就這樣掉了，員工會失敗不表示他能力差，事實上這些失敗就是讓他能力更加可靠的要素，像這樣的分享環節在路尚經常發生，當然目的不在于公審他的失敗，而是帶領團隊進行開放式的良性討論。

零失敗假象為何可怕？

偶爾會被問到：“員工犯錯就是公司有損失，你不生氣嗎？”實務上，事情已經發生，生氣也沒有用，也只是管理情緒的發泄，對現狀一點幫助都沒有，犯錯當下最懊悔的往往是員工本人，而非管理，員工才是項目的經歷者，他心里清楚是哪個關鍵點做了錯誤的決策，忽略了哪些重要情報才導致輸掉這個項目。

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比起粉飾失敗，不如將教訓搬上臺面，這樣做有2個好處：

第一，藉由經驗共享，避免團隊犯重復的錯。

第二，培養團隊快速失敗、快速修正的心態。

工作中有時候失敗是正常的，諸事順利才顯得反常，失敗代表我們還有很多成長的機會，與其害怕員工犯錯，我更害怕“零失敗”的假象會讓員工不敢挑戰新事物，帶領團隊成長的過程中需要不斷的嘗試和犯錯，來找出新的著力點，因為比起失敗更可怕的是不去嘗試，這會讓團隊在原地踏步。

如何從上到下建立不怕犯錯的組織文化？

我經常鼓勵員工丟掉偶像包袱，所謂偶像包袱就是害怕丟臉、害怕犯錯，造成思考和行動畏畏縮縮，做管理的也有偶像包袱，比如做錯事不能接受下屬的指正、不敢放手讓員工去闖、凡事微觀管理，只會讓公司的發展綁手綁腳，怎么建立沒有包袱且溝通扁平的組織文化？我常建議內部主管從以下4個方法甩開包袱。

1.鼓勵員工來挑戰自己

讓員工勇敢指出主管的錯誤，避免公司走歪，我不相信有人能英明神武永不出錯，主管或管理犯錯的時候，如不允許員工講話，公司就會走向滅亡的途徑，我在公司強調快速失敗快速修正，同仁們也常擋下我的一堆爛點子，幫公司減少了很多損失。

如果員工因此踩到自己頭上怎么辦？答案很簡單：員工能踩到自己頭上，表示他有本事，要不然就是主管自己能力不足，你應該為自己培養了一個好員工而開心，員工能力強可以搞定公司的目標，即使跟你意見不一樣，都應該放手給員工發揮，那如果員工胡亂開嗆呢？除了當初選人有問題之外，如果自己處理不了，那還是主管或管理需要檢討。

2.給予員工足夠的武器與后盾

不可能讓員工手無寸鐵的上戰場，提供充分的教育訓練，建立內部行動準則，提供資源與支援，是管理應該給員工的武器，給予部屬授權與責任，讓員工有機會嘗試，才能提升員工的能力，光靠規范是規定不完的，規范可以降低風險與提升效率，但是沒法讓員工提升能力，提升團隊能力的過程中管理要練習降低對于公司事務的控制，轉為支持部屬的決定，好好成為他們的后盾，團隊才能專心與勇敢在前線拼搏。

3.建立平等的回報機制

管理必須先意識到回報機制的設計是為了建立溝通管道，而不是上對下單方面檢視績效，舉業務為例，良好的回報機制可以幫助團隊對焦對項目的掌控程度，理想狀態是管理透過提問刺激業務發現攻案過程中的盲點，業務如果發現苗頭不對，也可以做好軟著陸，回報不只是檢視成果，也不是把問題丟回給主管，主管的身分會更偏向顧問，提供建議與方法，但是部屬仍舊要自己做決定、執行并且負起責任。

4.創造容錯空間

既然錯誤無法避免，大家都需要學習經驗，講得更直接點，管理要有付學費讓員工上課的覺悟和氣度，投資這筆學費自然是希望未來能獲得更大的回報，但是投資有賺有賠，管理不糾結于100%的投資報酬率才是正確的心態，給予多少容錯空間才算合理，仍取決于企業個案和情境。

領導者的正確心態：成功不必在我

創業者管理在公司營運初期通常是能力最好、氣勢最強的超級業務，但是創辦人個人能力過強，會有反作用力，因為員工在強人主管的庇蔭下，反而不容易展現實力，要解放公司的真正力量，就得先培養出超越管理的新戰將，再去開創更大的舞臺。

相信很多出來創業成功的管理都有同樣的體悟：過去當大業務時可以單槍匹馬的作戰，但公司是一個整體，你只是其中的齒輪，帶動其他部件運轉，當系統成形后，適時放手任其自由發揮，能夠加速整體組織運作，且激發出更多的創意與方法

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